“De buenas intenciones… ¡están llenos los panteones!”
Refrán popular
El lector, seguramente, habrá escuchado en repetidas ocasiones que: “sugerir ideas es la parte fácil, eso cualquiera lo hace”; y que lo importante es el compromiso de apropiarse de ellas y convertirlas en realidad. Para pasar del decir al hacer se precisa del entusiasmo como substancia energética para que el hacer llegue a buen término y no se quede en buenas intenciones.
Tendemos demasiado – en la empresa, en la vida social, en la política e incluso en el ámbito familiar – a sugerir lo que se debe de hacer, y muy poco a comprometernos en aterrizar en acciones y hechos cabales las ideas que se nos ocurren. Pues es más cómodo opinar que actuar, así de simple. Y con el escueto hecho de sugerirlo, muchos caen en el letargo de tranquilizar sus conciencias ante la turbación por un problema o proyecto, puesto que “ya dijeron qué es lo que hay que hacer”. Hasta allí les llegó el entusiasmo…
En la experiencia de trabajo hemos encontrado que los colaboradores –a partir de su nivel de entusiasmo – se catalogan en dos grandes grupos: 1) Los que dicen lo que hay que hacer, pero nada más… y 2) Los que lo dicen ¡y lo hacen! En pocas palabras: los que dicen y los que hacen. “Habladores” y “Hacedores”. En un estimado empírico, podríamos decir que los habladores representan el 80% de los colaboradores y el 20% restante son los hacedores. Más aún, en el grupo de hacedores, podemos clasificar a los que actúan con entusiasmo, eficacia y rumbo, y a los que no.
Son cálculos que llevan a concluir, al final del día, tan sólo nos quedamos con el 5% o, quizás, el 10% del total de colaboradores, con aquellos que realmente hacen, de manera eficaz, que se produzca un resultado positivo; y el resto de la gente se encuentra en la medianía de cumplir con los procesos y sistemas obligatorios. Lamentable estadística, pero real.
El entusiasmo se vuelve eficaz cuando se llega al resultado productivo. Si la idea se aplicara a un partido de futbol, sería como decir que de nada sirve decir lo que se debe hacer, ni tampoco correr como locos de un extremo a otro, ni de realizar atinados pases, recortes incisivos o centros peligrosos. El entusiasmo, en la cancha, se vuelve útil cuando se gana el partido, cuando hay más goles a favor que en contra. Así de simple.
No obstante, muchos comentaristas y aficionados opinan de sus equipos – a manera de disculpa – “que perdieron, pero le echaron ganas”… ¡Eso no cuenta! Así de crudo es el juego. “Pero el entusiasmo y su energía estaban ahí” – podrían argumentar los aficionados, el director técnico, los comentaristas y demás. Sí, pero no fue suficiente.
¿Qué hizo falta?, ¿además de ganar el partido, obviamente…? Lo que hizo falta, en la mayoría de veces, fue tener personas entusiastas y hacedoras. Que no sólo se entreguen al máximo, sino que tengan el talento para triunfar. Y esto se traduce en que hay que seleccionar, desde el inicio, a los personajes que cumplan con dos características: querer hacer y poder hacer. Desde luego que el entrenamiento, trabajo en equipo, orientación técnica y demás recursos del director técnico del equipo son necesarios, pero si la “materia prima” no es la adecuada, difícilmente se logrará el resultado.
Si admitimos como válidos las argumentaciones y las estadísticas previamente presentadas, ¿qué opciones tenemos para lograr los resultados y no quedarnos exclusivamente en el terreno de las ideas? Planteamos lo siguiente para la práctica cotidiana de nuestra labor como administradores del entusiasmo:
– Buscar, mediante una acertada técnica de selección de personal, a los verdaderos hacedores (para los puestos que requieran dicho perfil) y así, nivelar la proporción estadística, citada párrafos arriba.
– Invertir en capacitación, para que quienes tengan el talento hacedor sean más eficaces. Sabiendo, de antemano, que sería inútil capacitar a quien no tiene esa aptitud nata.
– Que la dirección adopte la política, expresa o tácita, de escuchar todas las buenas (y no tan buenas) ideas, vengan de quien vengan, pero que la actitud firme sea que éstas deban venir acompañadas de un plan concreto de acción y del nombre del responsable de convertir en realidad las ideas sugeridas. De no ser así, los directores se llenarán de sugerencias y buenos propósitos que no terminarán en hechos palpables. Y, peor aún, el personal quedará con la inmerecida satisfacción de haber “cumplido” tan sólo por haber dicho. Satisfacción que se volverá disgusto, pues sus ideas no fueron tomadas en cuenta.
– Evitar caer en la delegación al revés; situación que ocurre cuando el empleado llega con su jefe y le plantea un asunto, pero confiere a este último la resolución del mismo. ¡Y vaya que muchos jefes hemos caído en esa trampa! No aceptemos ideas, ni problemas sin que exista, por lo menos, un esbozo de solución y compromiso de parte del subordinado.
Hay que enseñar a pescar y no darles el pescado, dice un conocido adagio. Además, de no hacerse así, se genera una relación de dependencia, se inhibe la independencia y se interrumpe el proceso de apropiación de la idea y de su ejecución… ¡de hacer que suceda el resultado! Desde la concepción de la idea hasta aterrizar el aterrizaje en un resultado concreto. Hacerlo así, equivale a un proceso de filtrado que depura a los que opinan de los que producen, deslindando a los habladores de los hacedores.
“Del dicho al hecho… ¡hay mucho trecho!”
Anónimo
El autor es Coach y Consultor de Empresas. Correo: manuelsanudog@hotmail.com
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