“A como es adentro, es afuera”
Frase de la sabiduría popular
En las empresas resulta inevitable que se procree una cultura y un modo de ser y de actuar que, en esencia, proviene de la idiosincrasia de los que la fundaron y que la dirigen.
Las empresas, elementalmente formadas por personas, son entes vivos; con su propia sabiduría, personalidad, identidad, maneras de ser y funcionar que, inicialmente, se enraízan internamente y a la postre se manifiestan al exterior: en el trato a proveedores, clientes, autoridades y comunidad en general.
El origen de esta transferencia de credos está en la familia fundadora del negocio; de la cuál se han asimilado los valores y principios – buenos o malos – y en los que los dueños y dirigentes se basan para normar sus criterios de gestión.
Es seguro que esos valores y principios impacten terminantemente en lo que, de manera tácita o explícita, es la Misión y Visión del negocio. Y de la misma forma en las decisiones y acciones cotidianas, a todo lo largo y ancho de la organización.
Me explico: si los valores de la familia fundadora – coloquemos por caso – son malignos (soberbia, deshonestidad, prepotencia…) los empleados actuarán en consecuencia, aunque los dueños no se los digan directamente. Es precisamente como en la familia: “la educación se mama”… se aprende con los malos y los buenos ejemplos. Con la fuerza de los hechos, más que con las palabras.
Recuerdo que en la crisis mexicana de 1995 (por cierto que, en las crisis, sale a relucir nuestra verdadera naturaleza) observé de cerca casos extremos de reacción y conducta ante este conflicto. Hubo empresas que, por la adversidad económica, despidieron a su personal; y otras lo conservaron, en detalle de solidaridad de estar con su gente “en las buenas y en las malas”.
Conocí de un caso en que el dueño le dijo a su personal: “¿qué prefieren: una reducción del 20% en sus sueldos o despido sin indemnización? En el polo opuesto, otro empresario incrementó el salario a sus empleados en un 40% y platicó con ellos para hacerles ver que era consciente de que el porcentaje era insuficiente contra la inflación de ese año (que fue de un 52%), pero era lo más que podía dar.
Ambos empresarios del caso continuaron procediendo – en sus reacciones ante la crisis – según se los dictaban sus valores, creencias y conciencias. Del trato hacia el interior, se siguió el trato al exterior: el primero le pasó sus problemas a los bancos, proveedores y clientes. El otro hizo el esfuerzo por cumplir con las entidades bancarias, respetar los acuerdos con consumidores y provisores.
A poco más de una década de la crisis los resultados estaban ahí: el primer empresario sufría de desabasto, ventas a la baja, mala reputación con las instituciones financieras, alta rotación de personal y los proveedores le pedían dinero por anticipado para surtirle. El otro empresario había quintuplicado su capital y, en general, su situación era totalmente disímil – y favorable – a la del primer caso relatado.
¿Cuál fue la diferencia de fondo? Ya que, antes de 1995, ambos estaban más o menos en las mismas circunstancias. En mi opinión, la divergencia de fondo es lo que arriba señalé: los valores familiares que se extienden al interior de la empresa, y luego se transportan hacia fuera en una espiral positiva o negativa.
La armazón positiva o negativa la forman los valores, principios y educación (y hasta el ADN) de la familia fundadora. Si se pretende cambiar la cultura corporativa, y su identidad, lo primero que habría que hacer, con la dificultad que esto entraña, es cambiar la idiosincrasia de los dueños y dirigentes… “Antes de pretender cambiar al mundo, primero cambia tú”, dice un famoso proverbio.
Con justa razón los sociólogos afirman que: “La Familia es la base de la Sociedad”
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D. R. © Rubén Manuel Sañudo Gastélum. Se prohíbe la reproducción sin el permiso del autor.