“La soledad es un buen sitio para ir de visita, pero un mal lugar para quedarse”.
Anónimo
Independientemente del tamaño de la organización el director general suele estar sólo a la hora de las decisiones. Y un director que esta sólo no llegará más allá de sus propias fuerzas, con el consabido desgaste que esto implica.
El director solitario tiene una única salida para combatir esta limitante de crecimiento: la de multiplicarse a sí mismo, haciendo equipo con sus segundos mandos; y éstos a su vez con los que les siguen, hasta que el crecimiento se dé, por la vía del trabajo sinérgico, de una manera explosiva. El antídoto para la soledad es delegar autoridad, y compartir la responsabilidad.
Sin embargo, muchos directores se resisten a delegar a sabiendas de que constituye su solución, y terminan erosionados por la soledad, la falta de resultados, y con gente que no ha sido desarrollada, que se quedó desaprovechada. Ser solitario como director, reteniendo para sí todas las decisiones, puede ser útil y necesario en las etapas tempranas de la vida del negocio pero, en la medida en que éste crece, se requiere que él vaya soltando buena parte de la autoridad y de la responsabilidad. De no ser así, la limitante principal del crecimiento será él mismo.
Delegar es: darle a otra persona la posibilidad y autoridad para que tome decisiones en nombre propio. Es, en esencia, un asunto de sentido común, pero reviste un alto grado de complejidad; y de riesgo también, por las emociones y habilidades involucradas en ese acto de “soltar”. Entonces, ¿por qué algunos jefes no delegan?
– Porque creen que nadie lo puede hacer mejor que ellos.
– Por el miedo de correr el riesgo de que otra persona decida por él.
– Puede ser que el jefe tenga la inseguridad de no ver lo que pasa con la autoridad que delega, por la falta de controles o de confianza en los mismos, y en la gente.
– Por la ausencia de planes: “si no se sabe a dónde se quiere ir, lo más probable es que jamás se consiga llegar a ninguna parte”, por lo que será imposible delegar.
– Por el temor infundado de que, por delegar, la autoridad del jefe será mermada. Se olvida el principio de que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.
No es tan sencillo como empezar a delegar sin ton ni son. Deben darse unas condiciones mínimas para hacerlo bien. Enseguida enlisto algunas de ellas.
– Que el director sepa diferenciar claramente qué le corresponde decidir a él, de manera única y exclusiva, y a nadie más; y qué es lo que sí se puede trasladar a terceros.
– Que conozca la exacta capacidad del subalterno en quien va a confiar. Según ésta, así será el grado de delegación. Lo mismo aplica según el tamaño del problema o función de que se trate, pues hay decisiones que sólo atañen al director y a nadie más.
– Es necesario fijar límites a la autoridad que se va a conferir. Sería iluso suponer que todo el “paquete” del director puede ser delegado a un segundo mando, por capaz que éste sea.
– Debe procurar estar siempre accesible para sus subordinados, por si las cosas fallan. No es una simple política de “puertas abiertas”. Él debe, en los hechos, estar receptivo a toda la información que le sea útil para dar apoyo en quienes ha delegado responsabilidades.
Los beneficios de delegar son muchos. Mencionaré algunos de ellos:
– De entrada, libera tiempo para el que delega, pues sólo supervisará lo que delegó; ya no tendrá que hacerlo.
– Da la oportunidad de ir capacitando al subalterno sobre la marcha misma de las decisiones.
– Permite que los empleados se vuelvan hábiles y versátiles al crecer en su actuación como en la toma de decisiones.
– Fomenta la participación, la iniciativa y el trabajo en equipo.
– Aumenta la satisfacción en el trabajo, ya que enriquece el contenido del puesto del subordinado.
– Permite, en las fallas, identificar las necesidades de capacitación de los nuevos decisores.
– Puede ser una recompensa para el subalterno que ha hecho bien las cosas. Y, ¿porqué no?, también más remuneración.
Por último, recomiendo tener cuidado con:
– Ser poco tolerante ante el error de sus subalternos. Se debe de aceptar que éstos, al principio, se equivocarán en la toma de decisiones.
– Caer en la despreocupación total y olvidarse del seguimiento, ya que delegar sin supervisar es olvidar. Delegación no seguida es delegación perdida.
– Que no se dé la delegación “al revés”. La que ocurre cuando el subordinado no quiere o no puede con la responsabilidad, y le regresa el problema al jefe. Y éste, por la fuerza de la costumbre, quedará igual o más abrumado que antes.
– Llevar el proceso de delegación de forma gradual y de arriba hacia abajo. Hasta que fluya en cascada por toda la organización. Entonces se dará el prodigio de la sinergia.
No obstante, en forma aparentemente contradictoria, los directores tendrán que reservarse para sí las decisiones que deben tomar en la soledad de sus posiciones. Incluso, ni siquiera tendrán que hacerlo; seguramente se les presentarán decisiones de tal magnitud que nadie querrá acompañarlos en ella.
**El autor es Consultor en Dirección de Empresas. Su correo electrónico es: manuelsanudog@hotmail.com
Blog: www.entusiastika.blogspot.mx
D. R. © Rubén Manuel Sañudo Gastélum. Se prohíbe la reproducción de este artículo sin el permiso de su autor.