La motivación personal

Manuel Sañudo Gastélum.

Cuando se habla del tema del liderazgo, su esencia es el poder, en el centro de esta fuerza se ubica la motivación como el motor fundamental para dar movimiento a los seguidores. Lo más difícil de lograr es que un seguidor quiera hacer las cosas, y no que tenga que hacerlas, ya sea por temor o por interés. Cuando el jefe logra comprometer a su personal y, con su presencia o sin ella, éstos se mueven con energía propia hacia los objetivos previamente señalados por él, entonces podemos decir que están positivamente motivados.

La motivación es una fuerza interior que impulsa al ser humano a lograr una meta. Este impulso puede provenir de estímulos internos o externos, lo que significa que la persona puede ser motivada por otros y puede – que es lo deseable – auto motivarse. Como individuos estamos en una constante búsqueda y movimiento hacia los resultados. Y estos resultados no necesariamente serán los que la empresa desea, pues cada uno de nosotros tenemos nuestros muy propios objetivos personales. La cuestión es cómo lograr que éstas energías individuales se alineen con los objetivos del negocio, sin que ello vaya en detrimento de lo que, razonablemente, cada empleado desee lograr en su vida y en su trabajo.

Una de las más famosas teorías sobre la motivación fue la llamada Teoría “X y Y”, de Douglas McGregor. Ésta enunciaba una serie de creencias muy novedosas y humanistas que chocaron contra lo establecido en su época. Veamos tres de ellas:

– “El trabajo es natural al hombre y puede y debe de ser una fuente de satisfacción”… ¡No es una venganza de Dios!

– “No sólo con temor y castigo –ardides muy usuales incluso en nuestros días– se logra el esfuerzo requerido del empleado”.

– “Existe mucha gente con capacidad creativa y son pocos los que la desarrollan”.

Opino que la “explotación” del personal no existe, si por ella entendemos el obtener lo mejor de cada colaborador. Aceptemos que estamos desaprovechando el potencial humano de que disponemos en las empresas.

Actualmente, para muchos jefes, tales creencias resultan inaplicables en materia de dirección de personal, y los he visto actuar exactamente en forma contraria a los supuestos de la teoría en cuestión.

Para motivar a la gente es preciso conocer sus necesidades y procurar satisfacerlas en y por medio del trabajo. Es irse al fondo de la esencia humana que todos tenemos. ¿Pero cuáles son esas necesidades?… ¿y las conocen realmente los jefes?

Un lector me dijo que para él la principal motivación es la económica. En parte estoy de acuerdo, pues creo que el satisfactor del dinero es circunstancial y casuístico. Imaginemos una situación exagerada: un trabajo con un sueldo de $30,000 dólares al mes, donde los “peros” son: que el trabajo consiste en ser el supervisor del personal en una plataforma petrolera en el medio del Mar de Noruega, en aquella soledad, riesgo y ¡con temperaturas de menos 30 grados centígrados! Con estos agravantes, como que esos $30,000 dólares mensuales ya no resultarán tan atractivos como al principio. Pero habría que aceptar que existen algunas personas que sí desearían esos puestos “extremos”, por la vocación, el espíritu de aventura, la ambición de ganar dinero, etcétera.

Lo anterior nos lleva a la realidad de las diferencias individuales y sus escalas de valores, y explica de alguna forma la existencia de los mercenarios que pelean guerras ajenas por el dinero… y por la adrenalina del combate.

Una propuesta de solución es la de alinear los sistemas operativos –como sería el caso de la retribución y el reconocimiento– de tal modo que se dé una resultante de ganar- ganar, donde la empresa logre sus metas y, como consecuencia de ello, el individuo logre las propias también.

Recordemos el conocido ejemplo del vendedor que está sujeto a ingresos por comisiones; al esforzarse él venderá más, ganará las comisiones y el negocio incrementará sus ingresos. Sin embargo, es muy difícil establecer un alineamiento tan claro y de tan estrecha relación de causa y efecto en todas las actividades de la empresa. Tal es el caso en el departamento de contabilidad o en el puesto de la operadora del conmutador telefónico. La dificultad es mayor si consideramos que un desatinado alineamiento puede ser sujeto de manipulación o de caer en una situación del tipo ganar-perder.

Lo que me queda claro, después de la teoría, es que el jefe debe estar muy cerca de sus subordinados, para escucharlos, detectar los cambios en sus escalas de necesidades y de sus fuerzas motivadoras. Debe conocerlos a fondo y ubicar a cada uno en el puesto donde sus mejores talentos se apliquen en beneficio de la empresa y de la persona. Ello debería ser una responsabilidad no negociable del jefe y del empresario. No es responsiva del departamento de recursos humanos, como muchos lo quieren ver. Si se es jefe, la principal tarea es atender al personal que se tiene a cargo, y considero que es una función no delegable.

La duda que me planteo es si muchos empleados son reacios al trabajo porque el jefe así lo ha propiciado… ¿O es que el jefe tiene que ser como es, porque los empleados son como son? Como líderes estamos obligados a romper este círculo vicioso y convertirlo en uno que sea virtuoso; a romper con el esquema de que “el empleado hace como que trabaja y el patrón hace como que le paga”.

El autor es Consultor en Dirección de Empresas. Correo: manuelsanudog@hotmail.com

Facebook: www.entusiastika.blogspot.com

D. R. © Rubén Manuel Sañudo Gastélum. Se prohíbe la reproducción de este artículo sin el permiso de su autor.

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