La acción de delegar y su fría aritmética

Manuel Sañudo Gastélum
Manuel Sañudo.

 Montaigne

A medida que las organizaciones crecen, los fundadores se distancian de la operación y de muchos colaboradores con los que trabajaron, hombro con hombro, forjando el progreso. Éstos  son los principales resentidos de ese alejamiento, por esa ineludible secuela  de la acción de delegar.

Es que el acto de delegar tiene un soporte aritmético que se le conoce como “tramo de control”. Éste, según los expertos, es la cantidad máxima de personas que puede supervisar efectivamente un Director. Esa cantidad, según sus recuentos, equivale a una cifra que fluctúa de 7 a 10 colaboradores inmediatos. Por ser un cálculo aritmético, necesariamente es impasible, frío y desprovisto de emociones. Pero no es de igual forma para los empleados, que pierden el contacto con los dueños-directores, puesto que se ven afectados sensiblemente. Al cambiar de jefe, es como si los cambiaran de trabajo y hasta de empresa.

He observado que algunas de las emociones que les invaden son: los celos contra aquellos que sí seguirán en contacto directo con los dueños-directores, el miedo a perder derechos y privilegios que lograron con el tiempo y la cercanía a sus antiguos dirigentes, el temor a ser despedidos o relegados por el nuevo jefe, la inseguridad de no estar cerca de las principales fuentes de información, la incertidumbre en cuanto a lo que serán sus futuros aumentos de sueldos y la baja en la autoestima por haber descendido de nivel.

Estos procesos delegatorios – imprescindibles en un ambiente de crecimiento y expansión –  tienen, como todo, sus ventajas y desventajas. Las ventajas más obvias son las de facilitar el crecimiento y aligerar la carga de trabajo del director y la de situarlo  en un horizonte de más dirección y menos operación. Las desventajas: el desánimo del personal, por las negativas emociones arriba mencionadas, el incremento en los rumores, el rechazo hacia el nuevo jefe o a la inversa, y puede ser que algunos funcionarios y empleados hasta decidan abandonar la empresa, disgustados por el cambio organizacional.

Sabido es que cualquier cambio tiene sus riesgos. Sus ganancias y sus pérdidas. Y lo deseable es que aquellas sean muy superiores a éstas, pues de lo contrario el cambio estaría fallando en alguna parte. Me viene al recuerdo lo que un psicólogo me dijo en una ocasión: que “la vida es un constante curso de pequeñas muertes”, y que debemos estar preparados para ellas,  puesto que es un proceso natural de cerrar capítulos, de dar vuelta a la hoja y de finiquitar ciclos vitales.

Con todo y lo anterior, esas “pequeñas muertes” tienen costos reales en la organización, en términos de desmoralización, productividad, rotación y otros malestares… Pero, ¿cómo evitar – o atenuar, al menos – esos costos? Propongo algunas ideas al respecto:

– Informar de los cambios que se van a realizar, con la codificación y oportunidad pertinentes, y los porqués de los mismos.

– Capacitar a los nuevos jefes, que suplirán a los dueños- directores, para que sigan un estilo de mando similar al de ellos; y también a los que les siguen hacia abajo en la cadena de mando. El modo de liderar debe estar inmerso y uniformizado en la cultura organizacional, con las adecuaciones correspondientes de cada caso.

– Respetar los derechos y privilegios creados o intercambiarlos por concesiones institucionales y generalizadas.

– Pedir a los nuevos jefes que no hagan cambios drásticos, en especial por lo que toca al personal, a la nómina, por lo menos en el primer semestre de su mandato. Me refiero a situaciones normales de transición de mandos, no en casos de emergencia o contingencia de recortes de gastos. Asimismo, solicitarles que se abstengan de hablar mal de los jefes anteriores.

– Que el jefe saliente le facilite el camino al entrante, haciendo labores de limpieza de los asuntos negativos e inconclusos.

– Transmitir señales y mensajes que tranquilicen al personal, en especial por lo que toca a comunicar que el cambio es necesario y favorable por el crecimiento logrado, por mejorar la operación, y que esto abririrá grandes posibilidades de progreso para todos aquellos que se capaciten. Amén de respaldar estos discursos con la fuerza de los hechos. De no ser así, la incongruencia – entre el decir y el hacer –  rápidamente se hará patente, junto con sus consecuencias en las grietas de la credibilidad en los nuevos dirigentes.

Aunque nos guste o no, estas “pequeñas muertes” – y este frío delegar – son incidentes fatales del crecimiento de los negocios…  Aprendamos a afrontarlos.

 

 Manuel Sañudo Gastélum

Coach y Consultor

www.manuelsanudocoach.com

www.entusiastika.blogspot.mx

DR © Rubén Manuel Sañudo Gastélum. Se prohíbe la reproducción sin el permiso del autor.

 

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