Si quiere cantarle “Las Mañanitas” a su negocio… no juegue a la piñata.

Jorge Luis Boza.

Para que su negocio sobreviva en tiempos de crisis, quítese la venda de los ojos y afine su puntería

La canción de “Las Mañanitas” y la tradicional piñata suelen ser infaltables en las fiestas de cumpleaños. Aunque nadie discute la ascendencia mexicana de la célebre melodía, no ha sucedido lo mismo con la piñata. La más conocida de las historias otorga a China como su lugar de origen y a Marco Polo, famoso mercader veneciano, el honor de haberla llevado a Europa. De ahí, al parecer fueron los misioneros españoles los que la introdujeron en América.

Cualquiera que haya sido la verdadera historia, nadie puede negar que después de cantarle “Las Mañanitas” al agasajado, intentar darle a la piñata es uno de los momentos más esperados de la celebración.

Niños y adultos aguardan su turno para tratar, con los ojos vendados, de atinarle a la piñata con el objetivo de romperla y capturar la mayor cantidad de golosinas como sí se tratara de un verdadero botín de guerra.

Pero esta divertida costumbre no es una práctica exclusiva de las celebraciones de cumpleaños. Hoy, en tiempos de crisis, muchos empresarios han convertido el juego de la piñata en una verdadera herramienta de gestión. Han encontrado en este juego una invaluable guía y fuente de inspiración cuando se trata de tomar decisiones relacionadas al consumidor y al tipo de producto o servicio que le ofrecen.

En épocas de bonanza económica, el dueño del negocio suele concentrar su oferta en un grupo específico de consumidores y se esfuerza por entregarles beneficios únicos en función de las necesidades del grupo. Por ejemplo, el dueño de un restaurante de comida mexicana orienta su menú al segmento de personas que gustan de comida mexicana renunciando a ofrecer otro tipo de comida a otros segmentos del mercado.

Sin embargo, en tiempos de crisis todo cambia literalmente. Las crisis ponen fin al statu quo y dan paso a tiempos de incertidumbre en los que el consumidor modifica sus hábitos de compra en función de su nuevo poder adquisitivo.

Mientras esto sucede, el dueño de la empresa suele aferrarse emocionalmente al modelo de negocios que un día le redituó ganancias y continúa ofreciendo el mismo producto al mismo precio y bajo la misma modalidad, esperando los mismos retornos sobre su inversión. Es como sí éste se hubiera puesto una venda a los ojos e intentara darle de garrotazos a la piñata.

A esto yo le llamo la paradoja del cambio de hábito. En tiempos de crisis, cuando el consumidor cambia sus hábitos de consumo, muchos dueños de negocios mantienen el suyo. Mientras el consumidor se adapta a su nueva realidad financiera y se “muda” de segmento, el dueño del negocio se aferra a sus antiguos hábitos y, en su desesperación, intenta golpear cualquier segmento del mercado sin importar que su oferta estuviera diseñada para un segmento específico, mismo que ya no existe.

Sólo en sectores industriales estables y pasivos el comportamiento del usuario final no se modifica con las crisis pero estos sectores son la excepción. Cuando Kongo Gumi fue adquirida por Takamatsu, el gigante de la construcción en Japón, en enero del 2006, dejó atrás una historia de 14 siglos y el impresionante récord de haber sido la empresa más longeva del mundo. Fundada el año 578, Kongo Gumi fue una empresa de origen familiar que se especializó en la construcción de templos budistas, un sector de la industria muy estático y en el que no existen mayores competidores. Por esta razón, la empresa sobrevivió decenas de crisis sin necesidad de alterar su arcaico modelo de negocios.

Pero la mayoría de sectores industriales son dinámicos. En éstos, su producto no sólo compite con productos similares de otras empresas sino también con productos sustitutos. Alfonso Barrios era dueño de un próspero restaurante en la ciudad Downey, California. Por años su negocio estuvo favorecido con la presencia de un gran número de comensales que en promedio gastaban 35 dólares por visita. Por lo general, sus clientes provenían de las oficinas ubicadas a una milla de distancia de su local. En días de semana su negocio generaba el 75% de sus ingresos. El otro 25% se generaba los fines de semana alquilando su local a organizaciones religiosas.

Cuando comenzó la crisis, muchas de las oficinas y empresas que había en la ciudad cerraron sus puertas o disminuyeron su personal haciendo que la demanda de comensales bajara drásticamente. Por otra parte, las organizaciones religiosas vieron afectados sus ingresos por falta de donaciones y contribuciones de sus feligreses. En este nuevo escenario Alfonso creyó tener la solución; disminuir costos despidiendo empleados y mantener su oferta gastronómica con el mismo precio.

Lamentablemente, ya no había oficinistas que quisieran aplacar su apetito con el menú de Alfonso. Tampoco había dinero como para gastar en restaurantes. Quienes tenían un empleo se habían volcado a los restaurantes de comida rápida o estaban llevando al trabajo su propia fiambrera tratando de no salir de sus oficinas durante el almuerzo para ahorrar combustible. Aún quienes estaban desempleados comenzaron a buscar alternativas de menús a muy bajo costo. Las organizaciones religiosas tampoco contaban con recursos para alquilar y comenzaron a utilizar menos horas y días su local.

No es que los clientes del restaurante de Alfonso hayan desaparecido, lo que sucedió es que éstos se habían desplazado a otros segmentos en búsqueda de soluciones más acordes con su nueva realidad financiera. La necesidad de almorzar para recuperar fuerzas seguía existiendo, lo único  que había cambiado era la forma de satisfacer esta necesidad.

El juego de la piñata es la mayor causa de mortalidad entre los negocios en épocas de crisis. Usted intenta darle al segmento al cual ha venido ofreciéndole ese producto o servicio por años y se encuentra con que ya no hay la respuesta de antes. Es como sí estuviera tirándole a la piñata con los ojos vendados, simplemente ya no le puede atinar. Tenga en cuenta que la movilidad de la demanda es una de las características de los mercados en crisis.

Alfonso Barrios nunca cambió su modelo de negocios. Enceguecido emocionalmente por sus éxitos de antaño, se aferró a él como quien se aferra al garrote para intentar golpear con éste a la piñata. Seis meses atrás, sus recursos se acabaron y Barrios tuvo que declararse en bancarrota.

Los empresarios suelen decir que hay clientes rentables y no rentables. Esto no es cierto, lo que existen son modelos de negocios rentables y modelos de negocios que no lo son. En épocas de crisis muchos modelos de negocios pierden su rentabilidad y el dueño debe estar dispuesto a cambiar el modelo para adaptar su oferta a las nuevas condiciones de la demanda.

Sí Alfonso Barrios hubiera cambiado su modelo y en vez de operar desde el restaurante hubiera trabajado en la cocina de su casa, aún incluyendo un nuevo servicio de entrega de comida a oficinas, éste hubiera eliminado un 60% de sus costos por concepto de renta y limpieza de local. Con una disminución de precios de 25% y una reducción de la cantidad de platillos e inventarios, Alfonso Barrios hubiera podido lograr una rentabilidad igual o mayor a la que logró con su anterior modelo de negocios.

En todo caso, no es que el dueño del negocio no conozca su producto, claro que sí lo conoce, el problema es que no conoce a su cliente ni a los verdaderos motores que mueven a la demanda. Mantenga la orientación en las necesidades de su cliente y no en cómo éste las satisface. La forma de satisfacerlas evoluciona constantemente y sí usted basa su modelo de negocios en una forma específica de satisfacer al cliente y no está dispuesto a modificarla en tiempos de crisis, entonces estará suscribiendo el certificado de defunción de su negocio.

Aunque nadie inicia una empresa con el fin de perpetuarla ad-eternum y convertirla en una especie de Matusalén[1] de los negocios, sí usted quiere seguir cantándole las mañanitas a su negocio, deje entonces de jugar a la piñata.

[1] Personaje del Libro del Génesis en el Antiguo Testamento que vivió 969 años.

©Jorge Luis Boza MBA. MA. jlboza@mercadeo.com. Sígueme en facebook

 

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